关键词：【资源配置】【管理模式】【应变】【精细成本】【合同与谈判】【取舍】
          海外工程项目管理提升的探讨是海外人永恒的话题，随时间的更替海外项目管理也需顺应调整，项目管理边管边理，笔者从以下七个方面进行总结：

一、合同管理与谈判

（一）合同管理
针对项目的特点制订《合同管理策划书》，在施工过程中紧紧围绕合同索赔点进行基础信息收集，基础信息收集的关键点是熟记FIDIC条款要求上报时间、内容完整、时间闭合、费用计算因素齐全，中后期可以寻求外部高级索赔工程师进行索赔或反索赔的指导。

（二）合同谈判
谈判就是一个协商Ne‐go‐tiation的过程，而协商就是双方相互妥协和商量，以最终达到相互满意并签约的结果。“不管黑猫还是白猫，能逮住老鼠的就是好猫”，在合同谈判中，良好的交流能力，合理的谈判策略，丰富的工作经验，以及谈判桌上的应变能力和尺度把握，定能在谈判中精准的判断局势并取得最佳效果，谈判大致可以分三个主要的步骤：

        1、 信息的收集News or Information， “知己知彼、百战不殆”，在谈判之前要收集所有的内外部相关消息和依据；
        2、 开始谈判Going to talk
               Ø 准备好思路和谈判策略，找出论点的理论或书面证据，并对相互可能提出的论点或论据做好一个预应对的策略；
               Ø 准备或商定一个目标底线，尽可能的不主动先抛底线；
               Ø 不同谈判对象采用不同的谈判逻辑，把控好谈判的节奏；
               Ø 谈判中要“随机应变”，在过程中扑捉有利的信息，及时修订谈判思路；

               Ø 谈判最终条件即将合拢时，“欲擒故纵”提出某些条款已经超出了自己的权限范围，需要跟老板或领导进行一次电话请示，主要是防止对方进一步的要求或反悔，也让对方觉得这个已经是我方的上限。


        3、 相互满意Satiation并达成协议或纪要Minute Meeting Record
相互妥协是谈判的基础，在有技巧地、有策略地、有条件地做出让步才能最终达成一致的意见，并签订协议或纪要。


二、优化资源配置
        资源配置犹如计算机的软硬件配置，配置的高低将很大程度上决定了项目施工进度和成本效益，结合阶段性的资源优化以达到最佳效果：

        1、 设备调配犹如计算机的硬件配置，要根据项目的特点和本企业可用设备情况，结合新购和租赁市场，再综合考虑工程数量、征地拆迁、设计批复、气候规律、地质情况、料场等综合因素，通过统计分析和施工经验进行项目设备的初步配置和进场计划，在项目实施过程中随施工进度及时调整；
        2、 做好各类大宗材料从设计、审批、进口、批次、抽检，直到合格使用过程的供应计划表，随项目施工进度的推进及时修订；
        3、 如果说设备配置是硬件，那人力资源的配置可以说是计算机系统软件，也是项目管理的灵魂所在，公司尽可能配置综合素质和高技能管理人员。


三、铁三角管控模式

        谚语中有：“一个篱笆三个桩”，适当的组合即可避免人多程序繁杂效率低或人少可能会出现管理惰性或遗漏问题，笔者提出“铁三角管控模式”，让其在项目管理的各个环节中，从小组合到项目管理环环相扣，发挥出最佳的成效，列举项目铁三角组合如下表：

序号	铁三角组合名称	组  长	成员1	成员2
1	项目总管理	项目经理	生产经理	总工/技术负责人
2	项目合同成本管理	项目经理	总经/合同工程师	总会/会记
3	外事管理	项目经理	生产经理	办公室主任
4	现场生产管理	生产副经理	工区主任	班组长
5	修理管理	生产副经理	修理厂长	现场修理负责
6	后勤保障	总会/会记	库管	厨师
7	大工区班组管理	工区主任	中方班组长	当地工长
8	轧石厂生产管理	轧石厂厂长	采石场（炮工）负责	修理负责

四、以不变应万变
        所谓“以不变应万变”，狭隘理解为根据海外独有的特点和因素，短期内项目的资源配置是相对固定的，但现场施工管理要根据各种因素进行相应调整或应变。

1、 总体施工组织设计涉及到方方面面，核心是进度和成本，控制主轴线是运输总车数和总燃油消耗；
2、 根据现场的工程量分布和设备的产能，结合综合因素，初步确定施工顺序和各个阶段重点工作，设置相应的大工区和班组；
3、 施工过程中因条件的变化，工区资源要适时进行相互调配和补充，以保证设备利用率最大化。
 
五、 精细成本控制
        精细成本控制需要对项目各个环节进行多种方案或措施的成本对比分析，选择最佳方案；结合项目所在地的情况，对潜在官司的评估，充分做好应对外部官司的预案，观察以往在非洲地区施工官司问题，如官司赔偿费用在预算内的，项目应争取快速彻底的了断；加强企业的内部管理制度，完善各种统计表铬和内部定额指标控制，严格执行费用报销制度和内部审计监督。

六、掌控好取舍度
        管理过程中，总会有时不能按常理或计划推进，会遇到各种问题导致工期或成本增加的突发事件，作为现场项目管理团队，在做方案和成本分析对比后，以最有利方向进行取舍，取舍做到最有利、最合理就比较难，需要充分发挥好“铁三角管控模式”的作用，择优而行。

七、项目管理探讨
    （一）提升企业品牌
        做好企业现场的文明施工管理，尊重所在国国情、民俗宗教，遵守当地法律法规，尤其是《劳工法》，这都已经是老生常谈了，但往往项目管理不够重视或员工管理不到位导致项目工人罢工、外部官司不断、监理警告连连、甚至导致业主停工整顿的现象比比皆是。如想在所在国扎根和发展，企业还需力所能及的社会公益活动。
    （二）提高员工素质
        除了提高员工的技术理论水平、外语交流能力、现场施工经验、合同成本意识、法律法规认知外，更要提高员工的团队协助精神和企业凝聚力，这不是在喊口号，这才是真正的提现企业员工素质的关键，引用一句管理谚语：“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。
    （三）提炼企业制度
        随着企业规模发展、业务结构调整和时代变迁，企业制度必将要进行修订，更要进行提炼，如：“扁平化管理体系”、“精简管理制度”、“智能化软件应用”。
    （四）提前做好预案
        俗话说“防范于未然”，做好目前存在风险或可能造成管理困阻的中短期企业预案，如：优秀员工连续出国多年的福利改善和心理疏导预案；新冠疫情防范和可能爆发的预案；外部重大官司的正确规避与应对预案；项目实施中前期现金流不足预案等。


海外工程项目管理是一门学问，企业管理模式也在不断实践和总结，没有一个成功的管理模式可以被完全复制，也不可能对一个项目或事件管理重头再来，因此管理模式是“仁者见仁，智者见智”，笔者水平有限，抛砖引玉，谢谢参阅！
 
 
 
 
笔者简介：

姓名：苏小辉
职务：中联国创集团 STC副总经理兼总经济师
职称：高级工程师 （路桥专业）
学位：硕士研究生（土木工程方向）
会员：英国土木工程师协会ICE合格准入会员